Business Process Reengineering (BPR) – kurz erklärt
Business Process Reengineering (BPR) ist das grundlegende Überdenken und die radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen. Ziel sind sprunghafte Verbesserungen bei entscheidenden Kennzahlen wie Kosten, Qualität, Service und Zeit. Anders als bei der kontinuierlichen Verbesserung wird der Prozess nicht schrittweise optimiert, sondern vom „weißen Blatt“ aus völlig neu gedacht.
Manchmal genügt es nicht, einen Prozess zu verbessern – er muss komplett neu erfunden werden. Genau diesen radikalen Ansatz verfolgt das Business Process Reengineering. Es ist ein kraftvolles, aber anspruchsvolles Instrument, das häufig im Kontext von Unternehmensrestrukturierung und tiefgreifender Transformation zum Einsatz kommt.
Was ist Business Process Reengineering?
Der Ansatz wurde Anfang der 1990er-Jahre von Michael Hammer und James Champy geprägt (Buch: Reengineering the Corporation, 1993). Ihre Kernkritik: Viele Unternehmen optimieren über Jahre einzelne Abteilungen, ohne den durchgängigen Prozess als Ganzes zu hinterfragen – und zementieren damit ineffiziente Strukturen aus der Vergangenheit.
BPR setzt deshalb an den End-to-End-Geschäftsprozessen an (z. B. „vom Auftrag bis zur Auslieferung“) und stellt die grundlegende Frage: Wenn wir dieses Unternehmen heute neu gründen würden – wie würden wir diesen Prozess gestalten? Die Informationstechnologie spielt dabei eine zentrale Rolle als Enabler völlig neuer Prozesslogiken.
Die vier Kernmerkmale (nach Hammer/Champy)
Merkmal Bedeutung Fundamental Grundlegendes Hinterfragen: Warum tun wir das überhaupt – und warum so? Radikal Neugestaltung an der Wurzel, nicht oberflächliche Korrektur des Bestehenden. Dramatisch Ziel sind Quantensprünge, keine marginalen Verbesserungen. Prozessorientiert Fokus auf durchgängige Geschäftsprozesse statt auf einzelne Abteilungen. BPR vs. kontinuierliche Verbesserung
BPR und der inkrementelle Ansatz des Lean Management (Kaizen) sind keine Gegensätze, sondern unterschiedliche Werkzeuge für unterschiedliche Situationen:
- Kontinuierliche Verbesserung: viele kleine Schritte, geringes Risiko, evolutionär – ideal für stabile, grundsätzlich funktionierende Prozesse.
- Business Process Reengineering: radikaler Bruch, hohes Potenzial, aber auch hohes Risiko – sinnvoll, wenn ein Prozess grundlegend nicht mehr trägt.
Chancen und Risiken
Chancen Risiken Sprunghafte Effizienz- und Qualitätsgewinne Hoher Aufwand und hohe Komplexität Beseitigung historisch gewachsener Ineffizienzen Erhebliche Widerstände in der Organisation Konsequente Kunden- und Prozessorientierung Hohe Misserfolgsquote bei schlechter Umsetzung Einschätzung der awi-Experten
Business Process Reengineering ist ein scharfes Schwert: Richtig eingesetzt, hebt es enorme Potenziale – falsch dosiert, überfordert es die Organisation. Der häufigste Fehler ist, das „Radikale“ mit „rücksichtslos“ zu verwechseln und den Faktor Mensch zu unterschätzen. Erfolgreiches BPR verbindet radikale Prozesslogik mit konsequentem Change-Management.
Die awi begleitet tiefgreifende Prozesstransformationen – mit dem nötigen Mut zur Neugestaltung und der nötigen Sorgfalt in der Umsetzung. Sprechen Sie uns an.
Häufige Fragen zum Business Process Reengineering (FAQ)
Was ist Business Process Reengineering?
Business Process Reengineering ist das grundlegende Überdenken und die radikale Neugestaltung von Geschäftsprozessen, um sprunghafte Verbesserungen bei Kosten, Qualität, Service und Zeit zu erreichen. Der Prozess wird dabei nicht optimiert, sondern von Grund auf neu gedacht.
Was ist der Unterschied zwischen BPR und kontinuierlicher Verbesserung?
Kontinuierliche Verbesserung (z. B. Kaizen) erfolgt in vielen kleinen, risikoarmen Schritten. BPR setzt auf einen radikalen Bruch mit dem Bestehenden und zielt auf Quantensprünge. BPR hat höheres Potenzial, aber auch deutlich höheres Risiko.
Wann ist Business Process Reengineering sinnvoll?
BPR ist sinnvoll, wenn ein Prozess grundlegend nicht mehr trägt, große Leistungslücken bestehen oder Technologie völlig neue Prozesslogiken ermöglicht. Bei grundsätzlich funktionierenden Prozessen ist die kontinuierliche Verbesserung meist der bessere Weg.
Wer hat das Konzept entwickelt?
Business Process Reengineering wurde Anfang der 1990er-Jahre von Michael Hammer und James Champy geprägt, vor allem durch ihr Buch „Reengineering the Corporation“ (1993). Es löste eine breite Diskussion über prozessorientierte Unternehmensgestaltung aus.
Quellen & weiterführende Informationen
- Hammer, M. / Champy, J.: Reengineering the Corporation (1993).
- Gabler Wirtschaftslexikon: Stichwort „Business Process Reengineering“ – wirtschaftslexikon.gabler.de
- Verwandte Begriffe im awi-Glossar: Lean Management & McKinsey 7-S-Modell
